化工原材料的分销、代理的发展在国内已经有几十年的历史，分销和代理是整个产业链中不可缺失的部分，分销和代理商在推动原材料市场化和应用开发方面的作用至关重要。但是随着市场的竞争发展，信息交换方式的变化（化工产业互联网的兴起），以及国家政策和经济环境的变化，产业发展和升级的需求变化，化工行业代理分销的发展也在潜移默化中发生了变化。

下面以涂料行业为例，从上下游分析涂料原材料分销行业的现状和发展趋势，有兴趣的话，大家可以结合自己的行业状况去做分析。

从下游制造企业来看

首先，近年来国家相关政策对于环保，危险品仓储、物流，以及安全生产制造的要求越来越严格。环保的要求，逼迫很多涂料制造厂家转型，从溶剂型转变为更为环保的水性、高固等体系，或者关门不做了。安全生产制造的监管，要求不在园区的化工企业必须搬迁至园区，这对大部分制造企业是很大的挑战，搬进园区意味着大量的资金投入，中小企业迫于无奈只能停产或者租赁别人的厂房进行生产，或者搬迁至环保安监监管不严格的地区，例如安徽、江西等地。

受政策影响，运营成本提高，对三废的收集和治理是必不可少的，利润下降，资金渠道变窄，资金获取成本较高，对代理商分销商的诉求不仅仅是传统的供应的需求，而是对资金的支持，配合开发新产品的需求，帮助客户做产品升级迭代以及完善规划供应链的需求。

采购人员的专业性和经验都在提升，对于供应渠道的实力和供应服务能力提出更高的要求。随着行业整合的发展，客户对于体量较大的材料，都希望和供应厂家直接合作，形成战略合作，这对代理商来说，是很大的挑战。

终端制造企业的技术和研发人员的专业性也在不断提升（不管是主动还是被动），整个产业的升级以及信息快速迭代导致的产品迭代越来越块，终端客户的需求越来越细分化（环境、工艺、性能、基材等），这对分销商的技术解决方案能力提出更高要求。

从原材料生产商来看

随着国内市场多年的发展，以及面对内资品牌的竞争，主流的外资品牌都已经实现了生产、研发、供应链的本地化，而且本地化程度越来越高，从这一趋势不难发现，原材料生产供应商在充分本地化的过程中，肯定会更加贴近市场和客户。同时为了更好的把握市场和客户，生产商直接服务的客户比例在提高。为了更好地服务客户，解决客户的问题，供应商层面也非常注重自身技术解决方案能力和效率的提升，但是更多的细分应用、具体客户，还是要依靠有实力的代理商或者专业的解决方案公司来配合。

随着市场竞争的加剧，对于大宗产品来说，外资品牌的优势越来越小，例如丙烯酸乳液。对于这样的产品，部分代理商在配合供应商的市场策略方面的能力或意愿都不强，供应商对这样的代理商存在不满。所以会发现一些国内原材料企业和外企品牌相比，会轻代理商（或者说这是一种趋势）重直销，这两方的情况是互为因果的。所以代理商在其中非常无奈，会出现两个方向的发展，一个是退出市场，一个是转型做深做细，往精细应用和解决方案发展。外资品牌会集中更多的精力去研发新产品和精细化学品，这对代理商的要求是在行业里深耕细作，专业的技术应用团队，对市场和技术需求非常了解。

另外部分原材料供应商也在积极尝试平台化操作，降低成本，适应趋势。

化工产品交易平台和信息互联网

互联网以及各种社交平台让信息越来越透明，信息传输的门槛越来越低，速度越来越快，在加速市场充分竞争的同时，也在不断促进细分市场细分产品的差异化和不断迭代，从而促进整个产业发展。

传统大宗产品，例如双酚 A 环氧树脂，溶剂等的供应信息越来越透明，大宗化学品的分销越来越向化工互联网平台转移，这已是大势所趋。目前市场上有很多产业互联平台，在尝试链接整个产业链，从材料到供应链到金融服务，试图将化工原材料供应平台化。大宗产品的属性和目前生产商、代理商的经营状态，以及互联网平台的优势，必然决定了它会向平台集中的趋势。

材料生产商和代理商每年需要花费大量人力、财力去做宣传推广、展会、讲座等等，传统的化工行业的营销方式落后于整个信息时代，实际推销还是需要深入基层。客户想找合适的产品，供应商想找到目标客户，但供应端的宣传对于客户来说更多的是被动的，不一定是恰当的时间点，在客户需要的时候，客户又无法针对研发和应用快速定位到需要的产品。

化学品尤其是精细化学品，越来越需要精准化投放，宣传推广线上化，服务方案线下，通过大数据，精准化目标，这肯定是未来平台的方向之一。对于精细产品的宣传推广投放，平台有集成优势，说不定可以做成一个生态系统。

但是首先要解决的是精准的产品和供应链信息的问题，虽然现在的电商平台都是以自己成交或者促成成交为目标，但是它们在一定程度上实际是先解决了信息的差异和壁垒，但是同时，平台现在做的都是钛白粉，颜料，大宗溶剂、树脂等信息壁垒较低的产品。相对于生活消费品买卖的电商化，化工产品尤其是精细化学品的电商化存在很大的不同，其中主要的一个就是化工产品生产、供应、分销、应用等信息数据的精准展示以及迭代（虽然信息科技发展带来了信息传递更快，门槛更低，但是不确定的信息越来越多，确定的信息越来越少，这对需要获取精准信息的用户来说是个灾难）。

如何看待化工原材料代理商的未来之路？

传统的代理贸易公司在政策变化、市场激烈竞争、环保压力升级等情况下面临重重压力，代理商夹在供应商和客户之间，左右为难，无法突破，没有核心竞争力，没有品牌溢价甚至没有品牌。

同时不可否认的是大部分代理商没有站在客户的角度和行业的角度，没有从大的格局来看贸易和代理的本质是服务客户，是发现客户问题，解决客户问题，是帮助和促进产业升级，而不是每天和客户博弈。

长期以来，很多代理商以及原材料供应商在市场的竞争集中在“低层次”，集中在价格、账期、商务等操作，这些操作和竞争已经“偏后端”了，产品在这种竞争中其实已经没有多大的决定权，现在这种低层次的竞争，给客户的感觉是代理商（或者供应商）是在和客户博弈，而没有为客户创造价值。

未来精细化学品的竞争希望能够集中在前端，集中在对市场的洞察，对技术、方案和产品的整体解决和交付能力上。

大部分代理商、分销商都是在各自的领域尽力赚自己目前能赚的钱，没有更大的眼界和格局，没有从化工贸易的本质来看，没有站在客户的角度来看行业的现状和痛点，并提前布局规划。那么现实终究是残酷的，总有对手从别的的维度和方向打击现有的玩家，促成行业的颠覆。

从目前代理分销商经营的产品类型来看， 可以将代理商分为“大宗产品为主”，“精细化学品为主”，以及“大宗和精细配合”。

从业务模式来看，可以分为两种，一种原材料代理商，以产品为导向，跑马圈地，扩大份额，进行“大跨度浅纵深”式发展，哪些细分行业没有竞争潜力了，就发展其他细分应用，例如溶剂、普通环氧树脂等，这种业务模式可以称之为“游牧民族模式”。这样的模式必然无法扎根细分行业，深耕细作。

另一种代理商开始进行以行业为导向的发展，深化对细分应用的开发、配套，辅之以技术解决方案，建立自身在一个行业内的门槛和知名度。这种业务模式不妨称之为“农耕民族模式”。

图源网络

在近年来，可以看到传统代理商开始发展技术服务，以行业为导向，为客户提供解决方案，产品为主，解决方案为辅；但是一些以大宗产品贸易为主的企业，现有的贸易体量以及对应的体制，给他们在往技术转型方面带来压力和难度，体制和经营上的平衡一时间很难做好，往往还是技术解决作为配角一样甚至龙套一样的存在，没有它不行，有了它也发挥不了实际的技术转化。这在一定程度上也和产品属性、细分市场，以及生意模式都相关。

一部分中小企业可能在这方面更得心应手，他们以技术解决方案+产品的模式，从客户项目到技术解决方案再到产品再回到客户的项目应用上，形成闭环，带动原材料推广销售。不断向下探，更加深入对行业的调研，对客户的应用的挖掘，同时向上发展，更加贴近原材料，让原材料更加匹配客户的性能、工艺等需求。

从产业发展和解决客户问题的角度出发，未来产业链会被更加细分，每个链条专注于自己的专长，未来需要更加专业的人，更加专业的公司，以及更加专业的服务，从原料生产端到成品制造端，中间的环节会被更加细分。

把供应商研发生产供应的原材料称为A，把下游的具体细分应用对原材料的需求称为A1、A2、A3…，从细分市场对于原材料的性能、应用工艺、环境适应性等方面来看，供应端解决了大部分的原材料应用问题，但是这样的A产品是一个普适性的产品，或者说相对于下游纷繁复杂的性能、工艺、环境等应用变量，原材料商做的永远是普适性产品。从资源的投入和产出的角度来讲，原材料供应商也只会做相对普适性的产品，再根据具体项目进行调整。从下游材料应用端来讲，需要花费大量的人力物力去寻找适合自己的材料，或者适合自己的应用方案（来匹配某个材料），在行业应用中这种通过企业自身花费资源摸索出来的方案是不会轻易告诉同行的，这也加剧了整合行业对于材料应用的资源投入。作为代理商来说，其实可以做的或者很多代理商已经在做的，远远不止代理，还有必要的解决方案，方案适应产品，或者产品适应客户的方案。

但是从相对的角度来看，市场的需求是广阔的也是纷繁复杂的，某一个品牌的产品不可能解决市场所有的需求，所有的问题。所以对于代理商来说也是一样，当代理商选择代理某一品牌的产品后，在一定程度上是有了自己的武器，可以去市场上拼杀，但是在一定程度上也是给自己画地为牢，自己给自己设立了突破的壁垒。从为客户解决问题的宗旨来看，代理的模式是狭隘的（排他性）。

我们可以看到很多终端生产企业已经向上探索，去研究如何让原材料更适用于特定的应用场合，但是这样的工作成果肯定会限制在制造企业的内部而不可能走向整个市场，造福整个行业。对于终端生产企业来说，例如涂料生产企业，他们研究配方和材料是为了找到一个合适的方案，解决某个项目需求，找到了就停止了，很难持续地广泛地研究一个行业的问题。

现在越来越多的企业，不管是原材料生产企业，还是代理商都开始配置人力物力构建自己的技术平台，把产品和应用结合起来，这对产品经理、行业经理提出了更高的要求。对于精细化学品，现在不是以产品为导向推向应用，而是以应用为导向，解决客户的问题。市场和行业的问题与痛点一直存在，就看谁能解决，有没有足够成熟的技术和产品。试图解决细分市场、细分应用的技术问题，其成本是很高的，投入和产出不一定成正比，但是在日积月累的过程中，公司品牌得以建立，在细分行业形成引领，可以逐步形成品牌和规模效应，享受技术成果转化。

个人认为未来化工产品分销商或者服务商可以考虑以下发展方向：

1、深入市场，挖掘客户需求，解决客户问题，用技术力量做直接面向用户的产品，技术落地，向更多的垂直领域深入；

2、传统的试图垄断的模式在信息和科技互联网对社会的高度渗透下，带来越来越多的环境变量和不确定性。现在不是草莽时代，与其追求流量，追求份额和整体体量，不如追求效率。

3、新兴公司不断通过挖掘细分行业的细分市场和垂直深度，在持久战中保持效率，以解决问题为目标，而非占领市场。把解决问题作为核心目标，技术作为解决问题的核心竞争力，把持续的市场竞争当做常态。要想办法以挖掘和解决客户行业当前的难题、痛点为方向和目标。

欢迎大家一起交流、探讨、合作。